王曉林：服裝企業(yè)“彎道超車”要合理突圍

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2012-10-29 10:05:06　來源: 神州加盟網(wǎng)　有504人參與

服裝

經(jīng)營范圍：服裝
門店數(shù)量：787家
單店投資額：10~20萬

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企業(yè)已備案

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成交領紅包

　　金融危機過后，世界各國的經(jīng)濟形勢發(fā)生了重大變化。面對這一重創(chuàng)，各行業(yè)全力出擊，對經(jīng)濟進行全面洗牌，對于服裝產(chǎn)業(yè)而言，從上游原材料的價格漲跌，再到市場購買力的強弱變化，服裝企業(yè)在此過程中受創(chuàng)程度各異，無論是新興品牌還是培養(yǎng)了一定市場粘度的老品牌都面臨著一個共同的課題：如何在新經(jīng)濟形勢下順利地完成企業(yè)突圍、在日趨激烈的競爭中取勝。在此，有十幾年外企主管項目運作經(jīng)驗的實戰(zhàn)營銷王曉林為服裝企業(yè)從業(yè)者破解這一難題。
　　
　　記者：針對當前服裝行業(yè)競爭越發(fā)激烈的新形勢，許多服企提出了“彎道超車”的概念，請您簡單介紹一下。
　　
　　王曉林：早在2011年，很多企業(yè)也曾經(jīng)提出“彎道超車”的概念，但是只是基于提升經(jīng)銷商和內(nèi)部士氣的一個口號，而真正對于此概念運作的企業(yè)，少之甚少。
　　
　　“彎道超車”的字面解釋，其實指的是在賽道上，由于自身條件與對手相差不大，在直線速度下，很難超越對手，以此原理，在彎道的時候，利用對手的回旋余地較大，自身超越對手的機會加大。所以很多企業(yè)在其提出的年度經(jīng)營計劃中，設計了“彎道超車”這個規(guī)劃，寄期望可以帶領企業(yè)進行突圍。
　　
　　記者：對于“彎道超車”，您有什么解讀？
　　
　　王曉林：其實在2010年末的時候，我本人也有此想法，但不是很清晰很成熟。不久前，又聽到某知名品牌也提出“彎道超車”，感覺有必要進行一些新的解讀，避免眾多企業(yè)又盲目推崇此理念，造成新的同質(zhì)化惡性競爭。實踐中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的企業(yè)，都只是口號運營，而不是真正的“彎道超車”。我對此概念的理解是：“彎道超車”必須快、準、狠，是迅猛的、是蓄謀已久的“絕殺”。
　　
　　其實，“彎道超車”不僅僅是一個口號，它是車手常年傾心盡力尋找已久的一個機會，等待對手在彎道出現(xiàn)失誤的時候，或者留給自己的一個空檔，在這機會來臨的時候，傾力而為沖刺前進，取得成績的一個行為。
　　
　　記者：企業(yè)如何在營運或經(jīng)營管理中實現(xiàn)“彎道超車”？
　　
　　王曉林：就企業(yè)的“彎道超車”而言，則必須是分析市場、對手、自身，三因素結(jié)合起來，針對存在問題進行量化分析后，一個立體營銷的整合行為或者營銷方案，方稱為“彎道營銷”，而不是簡單的“彎道超車”，僅僅只是單一行為的名詞解釋。
　　
　　記者：除了對企業(yè)的營銷策略有所研究，王先生對于產(chǎn)品的供應體系也有所涉足，您對時下發(fā)展勢頭強勁的男裝品類品牌以及供應鏈有何建議。
　　
　　王曉林：對于男裝品牌或者中高端品牌而言，個人認為是時候進行專業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移了。市場對品牌的集中認知是在上世紀80年代后期和90年代初，當時國民消費的大眾屬于剛剛啟蒙，品牌的認識接觸面窄，同時認識渠道少，因此當時的品牌運營商基本上是香港或者臺灣公司。接著才是廣東、上海、溫州等地的企業(yè)代理或者營運品牌，后就是全國開花，各地都有自己的品牌或者市場。
　　
　　對于男裝市場，不論是正裝、還是休閑男裝、或者商務男裝，乃至現(xiàn)在大家一窩蜂去說的時尚男裝，其實道理都一樣，必須在產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上做文章，方能讓品牌成長，企業(yè)健康發(fā)展。
　　
　　記者：如何在現(xiàn)有基礎上進行升級轉(zhuǎn)型？
　　
　　王曉林：服裝行業(yè)的升級就是品牌升級。自身有品牌的，一定要把本身的品牌文化加以精粹提煉。
　　
　　豐富、提升、完善，形成有血有肉的合格品牌，而不是一個只是被代言和被形象店的品牌；對于沒有自身品牌，只是代理品牌的企業(yè)，也需要升級。因為的消費者和消費額都在增長，對于品牌，他們不再是被消費了。所以，代理的品牌必須是“升級版”的，否則不管如何進行“彎道超車”，也追趕不上市場的變化和對手的速度。
　　
　　記者：產(chǎn)業(yè)升級我們有所了解，那產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移呢？
　　
　　王曉林：在產(chǎn)業(yè)升級上做增量，那產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移就是做減量。具體到品牌就是渠道企劃。以前的渠道是“旗艦+形象+主力+標準店”，是”專店+邊廳+專柜”。以前的經(jīng)濟形勢好、對手競爭力弱、消費力強、客商關系穩(wěn)定；而現(xiàn)在各方競爭力加大、消費疲軟、客商關系大不如前，所以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移就是渠道企劃。
　　
　　記者：如果從品牌的轉(zhuǎn)型升級的策略再上升到供應鏈呢？王總有何見地。
　　
　　王曉林：商品的競爭其實就是供應鏈的競爭，加強供應鏈的管理就必須加強生產(chǎn)控制。
　　
　　以往或者現(xiàn)在，還有大部分的公司或者企業(yè)主，認為下單生產(chǎn)是很簡單的行為，單方面認為付款給錢就是，隨意減扣供應商的款項，隨意拖欠的行為也經(jīng)常發(fā)生。而這正是損害企業(yè)和品牌的致命行為，如果供應鏈出了問題，那么核心的部分就沒有價值，沒有了競爭力，也就無法前行。
　　
　　面對經(jīng)濟全球化，服裝企業(yè)要想不被市場和消費者拋棄，你必須提升自身的競爭力，必須做得更好，如何行駛彎道超車，商品核心必須提高/增加，供應鏈體系必須合理，這才能在新形勢下實現(xiàn)突圍。