馬英堯受邀參加2019年CEO峰會(huì)，共探下沉市場新“打法”

2019年3月28日到29日，零界·新經(jīng)濟(jì)100人2019年CEO峰會(huì)在北京諾金酒店隆重舉行。尚美生活集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長馬英堯、新經(jīng)濟(jì)100人創(chuàng)始人兼CEO李志剛等50多位創(chuàng)投界重量級嘉賓齊聚這場萬億盛宴，共話行業(yè)變化與市場發(fā)展新方向，帶來了一場思想碰撞。

費(fèi)孝通在《鄉(xiāng)土》中說到：“從基層看去，社會(huì)是鄉(xiāng)土性的?！焙唵蔚囊痪湓捳f透了的本質(zhì)?？梢钥h、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村為代表的下沉市場怎么打？

09年才開始創(chuàng)業(yè)做經(jīng)濟(jì)型酒店的馬英堯先生很有發(fā)言權(quán)。當(dāng)年，已經(jīng)上市，在沒有資本支持的情況下，馬英堯先生不得不憑借自己的韌性與堅(jiān)持，一輛車、一張卡用一整年時(shí)間走遍全國二百多個(gè)城市考察酒店市場，于2010年創(chuàng)立26jAejfV878集團(tuán)，其獨(dú)特的定位發(fā)展，即“三、四線城市、60間客房、更美設(shè)計(jì)”，隨著酒店+生活板塊的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展壯大，2016年更名為我們現(xiàn)在所熟知的尚美生活集團(tuán)。

據(jù)飯店協(xié)會(huì)和全球酒店行業(yè)專業(yè)媒體美國《HOTELS》雜志官方公布的酒店排名顯示，尚美生活集團(tuán)是位列酒店集團(tuán)規(guī)模第五、全球酒店集團(tuán)第19位的大型住宿集團(tuán)，旗下?lián)碛?/span>10多個(gè)酒店品牌，遍布高端酒店、中檔酒店、合格品酒店、經(jīng)濟(jì)型酒店等各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，并于2018年與大英博物館進(jìn)行戰(zhàn)略合作，打造藝術(shù)商旅蘭歐酒店。目前覆蓋全國31個(gè)省308座城市，旗下酒店3500家（含在營店和籌建店），會(huì)員數(shù)量超過6000萬，設(shè)有上海和青島雙總部，及其各地主要城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

馬英堯先生在2013年的第六屆國際酒店智慧之選峰會(huì)上，被評為年度酒店項(xiàng)目人物；2015年被評為酒店業(yè)杰出總裁獎(jiǎng)；同年，榮登2015O2O百強(qiáng)風(fēng)云人物榜；2016年，馬英堯榮獲第16屆飯店金馬獎(jiǎng)十大領(lǐng)軍人物。是的，這些成就驗(yàn)證了馬英堯先生對市場的敏銳嗅覺、犀利眼光，以及創(chuàng)立精神。

9年的酒店行業(yè)成功實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這次針對酒店行業(yè)下沉市場，馬英堯先生有著怎樣的精彩見解？且看他在零界·新經(jīng)濟(jì)100人2019年CEO峰會(huì)上的精彩訪談。

Q

（主持人）劉星：你從什么時(shí)候開始注意到這個(gè)市場？當(dāng)時(shí)你為什么選擇要做這個(gè)市場？這個(gè)市場的客戶，不管是B還是C，這個(gè)客戶群體有些什么顯著的和北上廣深或者二線省會(huì)城市有什么明顯不同，什么時(shí)間注意到、為什么要做、有些什么特點(diǎn)？

馬英堯：尚美生活這個(gè)名字原來叫26jAejfV878集團(tuán)，我們在三四線城市布局了十多個(gè)行業(yè)。

第 一個(gè)核心問題，我從09年創(chuàng)業(yè)開始做經(jīng)濟(jì)型酒店，當(dāng)時(shí)已經(jīng)上市了。所以我不得不去尋找新的智慧之選方向。前不久一個(gè)記者采訪的時(shí)候問我，我非常坦率的講，去三四線城市，去非洲、印度都是逼不得已，都是因?yàn)闆]有生存之地了，所以不得不去長征?？偨Y(jié)來說，這是一個(gè)長征，不是一塊肥肉，這是我們當(dāng)時(shí)發(fā)端的時(shí)間和契機(jī)。

至于差異，現(xiàn)在比較流行的叫法“新零售”，講究人、貨、場。其實(shí)我覺得市場，你做一個(gè)品牌，做一個(gè)生意，也算是人、貨、場。三四線城市的人，貨就是給他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，場就是競爭關(guān)系，其實(shí)要因地制宜。我們知道谷歌到做不好，因?yàn)楸就劣邪俣龋俣扔昧吮镜鼗乃枷?，使用了本地化的人才，對商業(yè)模式做了優(yōu)化，我們知道很多美國的先進(jìn)公司到來都做得不如本土公司，就因?yàn)榍懊嫠v的人、貨、場是不一樣的。但是很多大公司在一線城市成功之后就忘了自己曾經(jīng)是本土化做了人、貨、場的匹配后成功的。再比如，如果把東京的7-Eleven（便利店）直接搬到北京來，沒有優(yōu)化一下人、貨、場發(fā)生了什么變化，就會(huì)導(dǎo)致水土不服，生存不下去，所以這里面有一個(gè)很大的差異。就像我們講到人一樣，今天參加這個(gè)論壇來了很多智慧之選大咖，我就觀察他們，智慧之選大咖喜歡講數(shù)據(jù)，但創(chuàng)始人我聽他們在分享的時(shí)候，他們更多喜歡洞察人性，這就是差異。我剛才跟吳兄（同程集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長吳志祥）在分享，我說你看剛才做便利店的三位創(chuàng)始人穿著是有特點(diǎn)的，坐姿也是有特點(diǎn)的，都不盤二郎腿，因?yàn)樗麄兌加芯次沸模吹贸鰜硭麄兌加袎毫Χ曳浅Ｇ趭^。

再上一場智慧之選機(jī)構(gòu)的人，全部是西裝，穿得比較整齊，都是統(tǒng)一的姿態(tài)，所以說人的特點(diǎn)是不一樣。很多人認(rèn)為三四線城市存在著豐厚的市場，其實(shí)不一定，因?yàn)?/span>GDP的增長并沒有很快，也就是說，這個(gè)市場的經(jīng)濟(jì)并沒有那么活躍。另外，三四線城市的人均可支配實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的增長也是個(gè)位數(shù)的，個(gè)位數(shù)的本身底數(shù)是2000塊錢，增長17%還是18%沒分別的，錢還是那些錢，人還是那些人。

今天我們談到去掉、房租之后還有多少錢花？首先這是一個(gè)事實(shí)。由于錢還不夠，導(dǎo)致必然不夠自信，不夠自信必然會(huì)產(chǎn)生一種消費(fèi)行為，這種消費(fèi)行為就會(huì)導(dǎo)致一種商業(yè)現(xiàn)象，喜歡把錢花在上，把錢花在面上之后就喜歡去逛大的商場，所以三四線城市直接表現(xiàn)出來的就是：人、貨、場的頭部效應(yīng)特別明顯。

前幾天的人找我，問我有什么意見，我說你要開一個(gè)200平米賣車的店我不知道他們愿不愿意去買，他們是不是寧肯開車三四十公里去裝修的極其豪華的專賣店買，他們可能覺得在那個(gè)里面買比較有，頭部效應(yīng)明顯。你回老家看看，沒有新鮮玩意，體育、足療、酒店越開越豪華，因?yàn)樗麄冃枰@樣的場景做背書。

還有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者朋友問我，能不能用一句話總結(jié)三四線和一二線城市的發(fā)展趨勢？我說你可以看成印度，經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)、消費(fèi)心態(tài)、商業(yè)誠信度都是需要考慮的因素。不發(fā)達(dá)的時(shí)候，商業(yè)誠信度比較低。當(dāng)作一個(gè)完全不同的區(qū)域看同樣如此，如果我們把美國的商業(yè)模式優(yōu)化成模式，更有本事把一二線的城市拿到三四線優(yōu)化成為屬地化的商業(yè)模式，這是比較容易的，只不過我們沒有高度重視這是一個(gè)差異化的市場而已。

今天其實(shí)已經(jīng)沒有什么不為人所知的秘密了，不過大家要調(diào)整好狀態(tài)和心態(tài)，用“新零售”的人、貨、場重新定位自己到底賣的什么貨、面對什么人、什么競爭格局？可能就比較容易找到自己的商業(yè)點(diǎn)。

Q

劉星：說一下你覺得這個(gè)市場和一線城市、省會(huì)城市的區(qū)別。

馬英堯：進(jìn)縣城是難啃的骨頭，因?yàn)槭袌鲂枨竺芏炔粔?，我們在縣城里面開eiPof8vu3ox酒店，當(dāng)時(shí)大概200多家店的時(shí)候就納斯達(dá)克上市了，而我們做了1000家酒店的時(shí)候才剛剛。一個(gè)縣城開到兩家酒店，包括管理成本等所有的成本都會(huì)較高，出住率做到大概70%已經(jīng)是非常不錯(cuò)的，在一線城市出住率可能在95%以上，但用戶流量還是不夠的。

基于這個(gè)特點(diǎn)我們不得不去做規(guī)模，去年一年我們新開業(yè)了800家酒店，新簽約了960家酒店，大概能算是全球排名第二的增長速度，這是被逼出來的，你不做快速的發(fā)展就不不錯(cuò)的，這確實(shí)是非常不一樣的，也是非常艱難的長征之路。

第二，雖然我們現(xiàn)在有3500家酒店，也做到全球前十幾位的位置了，但是仍然發(fā)現(xiàn)如果我們想大幅度的提升我們的收銀，那么一個(gè)商業(yè)模式前期應(yīng)該投入很大，然后到了一個(gè)階段之后就會(huì)迅速爆發(fā)式的增長。增長收銀有時(shí)候也比較有限，我們一年大概30%的收銀和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的增長。

Q

劉星：這個(gè)其實(shí)不錯(cuò)的，馬總太謙虛了。這個(gè)KTV+能比酒店更好嗎？

馬英堯：比酒店更好，因?yàn)樾袠I(yè)比較好。后來我們又考慮，還有沒有什么別的東西？比如咖啡店、書店，等等，我們在嘗試。這個(gè)過程中也減掉了一些項(xiàng)目，成功的可能是酒店、KTV+、烘焙，死掉的大概七八個(gè)，我們不斷嘗試到底哪些東西是可以的。

由此而言，三四線城市的好處是，能不能快速的起量，如果量不夠就真的很難經(jīng)營，因?yàn)閱我皇袌龅氖袌鋈萘刻倭?。打個(gè)比方，我們現(xiàn)在在非洲開發(fā)酒店，非洲的市場跟的三四線城市差不多，一個(gè)地方可能開20家酒店市場就飽和了，同時(shí)還要適用這個(gè)的法律、匯率等政策，非常辛苦。這個(gè)時(shí)候逼得我們?nèi)プ鲆?guī)模。第二，市場迫使我們?nèi)プ隹缃?，做一些多元化的?nèi)容，從而整體提升我們的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和收銀指標(biāo)。

三四線城市的市場對很多傳統(tǒng)火熱的商業(yè)模型提出了挑戰(zhàn)。比如ZARA在一線城市開店的時(shí)候，1200平米的店，他們所有的商業(yè)模型是建立在高頻、剛需、低單價(jià)，建立在多流量群體的前提之下。三四線城市的服裝比一二線城市貴得多，瓷磚、馬桶都比一二線城市貴，就因?yàn)槿肆鞑粔?，必須有充分的加價(jià)率。

Q

劉星：、探索這個(gè)市場的線下成本太高了，線上總體流通成本是不是更低一些？

馬英堯：這是一個(gè)顯著的問題，是做渠道還是做性價(jià)比？比如我們做服務(wù)業(yè)，或者有一部分非服務(wù)業(yè)有品牌屬性的話，這些渠道就不難做，因?yàn)橛脩暨€是有品牌主張的，或者跟品牌之間要有共鳴才可以。目前的定位下，更多做的是一些功能型的東西。

Q

劉星：換句話講，還有一個(gè)前提假設(shè)是即使在縣城市場，這些消費(fèi)者對品牌還是有一定認(rèn)知度，不排除他對功能的東西有需求，但是他對品牌還是有很大需求。

馬英堯：我覺得需求更高，因?yàn)椴蛔孕牛枰放朴骋r自己的價(jià)值，甚至需要品牌來給自己背書。用戶也需要品牌為他背書，他需要的點(diǎn)你不一定知道。

Q

劉星：說到在非洲做生意，一方面您剛才提到這個(gè)市場相對比較難開拓，不容易經(jīng)營。干嘛還去非洲呢？

馬英堯：我在2009年進(jìn)入三、四線城市的時(shí)候，其實(shí)從某種層面上講，單店樣本肯定是個(gè)金礦。比如2009年在上海智慧之選一個(gè)酒店，三年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或者四年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而在縣城就可以做到一年半實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這是個(gè)單店樣板，從這個(gè)角度講是一個(gè)金礦。

剛才說問題在于單個(gè)市場的份額太小，非洲也是一樣的，非洲當(dāng)然也是個(gè)金礦，但是非洲比三四線城市更難，難在每一個(gè)都有法律、匯率等各種各樣的問題，但非洲現(xiàn)在經(jīng)營也很容易。如果你開一個(gè)單點(diǎn)樣板的話，比整個(gè)，比整個(gè)亞洲所有的市場實(shí)現(xiàn)目標(biāo)率都高很多，不是，肯定是這樣的。但是前面也有一個(gè)報(bào)道，說我們這種人都是趴在地上熬的。所以可能一個(gè)月員工出差從A店到B店8個(gè)小時(shí)的飛機(jī)還有時(shí)差，非?？啵覀兿嘈畔Ｍ軌虬堰@些東西復(fù)制到非洲去，這是一般人不愿意做。這是一個(gè)漫長的過程，我們愿意在線下建立我們的堅(jiān)實(shí)的壁壘。

劉星：這種執(zhí)著的確非常讓人敬佩。

確實(shí)，這種精神值得所有人敬佩。不只是尚美生活集團(tuán)，很多公司都發(fā)現(xiàn)了印度、非洲等市場的巨大潛力。與印度有著巨大的文化差異，去印度發(fā)展的公司在前期不得不進(jìn)行各種“危險(xiǎn)探測”，如何學(xué)會(huì)切割，找到邊界，建立堅(jiān)實(shí)的壁壘，成為搶占國際市場的重中之重。